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京东企业购To B:求变与进击

更新时间:2019/2/25 / 阅读次数:225

【财联社】(记者 周源)构建开放型生态链,已成为互联网巨头集体转型产业互联网(To B)的群体共识。

在这轮赛道转换大潮中,即使是秉持“自己动手、丰衣足食”的京东集团(JD.O),在贯通数字技术加持的同时,也越来越开放。

2月25日,财联社记者从京东企业业务部独家获悉,一个立足于向企业提供整体采购数字技术解决方案的开放式生态链平台,已搭建完成。

同时,京东集团系统阐述了富有京东色彩的2019企业业务战略规划,而其中蕴含的变化,前所未有。

确立企业业务垂直战略规划

目前,京东的To B业务仍散落在京东商城、京东数科和京东云等,尚未在行政体系上专门设置一个事业群做整体To B业务统筹。

除了京东物流和京东云,京东集团从事纯To B业务的是企业业务部。

当前,京东企业业务领域正在全面走向开放协同,承载这项战略的是一个由京东集团大客户部主导的企业级采购数字技术开放式生态平台(下称企业业务数字平台),由京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正掌舵。

2月25日,宋春正向财联社记者独家详细阐释了有关企业业务数字平台的技术属性、生态逻辑、商业目标和京东集团2019年企业业务战略规划和项目落地推进计划。

与腾讯(00700.HK)的产业互联网、阿里(BABA.N)的商业操作系统、百度(BIDU.O)的AI+云以及美团点评(03690.HK)的餐饮数字系统的全面性和“泛企业业务场景”相比,京东在To B战略上似乎切入的更加垂直——从企业物资采购入手。

在全局和整体性的商业逻辑上,京东集团以往的特征是“重视策略和极强的务实性”。

2018年之前,在具体企业业务策略制定和执行方面,京东集团从MRO(用于维修维护运行设备的工业品耗材)采购切入。彼时据财联社记者与京东集团沟通获知,相比抽象的战略规划,有效的商业模式和更短的盈利周期,是京东集团在企业业务方面更为注重的具体策略。

有个细节特别引起记者的注意,即京东集团在尝试任何一项新业务或推行一种新模式时,特别重视和原有主营业务的无缝对接以及会进行较长时间的试错和经验积累,尤其是To B业务。

同时,由于整个集团的主营业务毛利率较低,因此尤为重视盈利周期,无论是7Fresh、MRO工业购或京东快递,对盈利周期的追求远超对规模扩展速度的重视。

进入2019年,京东集团对外公布最新企业业务战略规划。但是,与腾讯百度阿里美团点评All In产业互联网相比,京东的To B战略仍相对分散,其企业业务具有鲜明的垂直性特征。

聚焦企业采购集成技术应用

宋春正于2015年提出“建设企业采购信息化高速公路”理念。在这项理念的指导下,京东企业业务定位于“企业采购解决方案的提供商”。

此次京东研发推行的开放型企业数字化采购平台,正是基于这个“宋氏”定位:只做聚合基础设施的企业级数字化采购方案的技术集成应用,而不像阿里和腾讯那样做完整商业组织的业务形态全覆盖。

财联社记者了解到,但凡和企业所有采购有关的入口,如ERP、内部OA系统和HR采购入口,以及企业内部某些营销场景和物资采购系统、制造业的工业品采购的入口,这一切都能在企业购数字平台的技术应用模块中找到对应的解决方案。

腾讯向To B转型,最初始于2005年腾讯控股董事局主席兼首席执行官马化腾的一句话:“把力气花在提高技术的开发使用效率上”。宋春正做企业购To B业务,缘由与腾讯类似。京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在2013年对宋说,“京东不仅要服务好个人客户,也要服务好政企客户。”

在通过技术手段提升企业采购效率方面,据记者了解,理论上京东企业业务数字平台最多能减少企业50%的采购时间。不同类型企业的各类采购场景,节省的时间效率也不尽相同。

据宋春正透露,京东为上海和昆明铁路局提供的采集和监控商品价格信息等服务,使其相较于传统采购方式节支率达15%。从下单到货物运抵的时间也从平均8天缩短为3天,综合节支率提升17.6%,“目前全国18个铁路局,有15个与我们有这方面合作。”

这种效率提升,主要通过京东以数字化手段重构铁路系统原有的采购模式得以实现。

“一个集团企业原来的采购需求,提报的整个流程报批要走30多道程序。通过数字化改造,能把审批程序压缩到6-7个,从而将原来长达4个多月的流程时间,大幅减少到10多天内。”宋春正说。

除了铁路交通行业,包括能源、运营商、政府、金融和制造业中的汽车、烟草等系统领域,也在应用京东集团大客户部的这个平台。

何平衡标准化和个性化需求

14年前年马化腾的一句话在无意中推动了腾讯To B业务的起始,京东企业业务也并非刚刚诞生。据财联社记者了解,这项业务始于六年前(2013年),只是此前京东企业业务更聚焦在垂直领域触达,因此京东在产业互联网浪潮中不是很被外界注意(除了第三方物流服务)。

“To B最重要的特色是得有坚定的意志和持久的耐心,要懂得隐忍,想一夜成为暴发户,就不要做。”宋春正说,“这项业务方向的场景很复杂,我们积累了六年才摸索出每个入口应该怎么建,这不是简单的产品经理的技术能力问题,这关系到对整个采购专业的理解程度。没有足够的客户样本,没有充分的客户沟通,没有长期的试错时间,就不可能做出符合客户需求的产品。”

值得注意的是,京东集团企业购在研究客群需求方面,与C端对存量用户的分层做法很类似。宋春正把To B客群分为三种类型:大型、中型和小微型企业。其中,对中型客群的明确定义在To B业界尚属第一家。就这一点而言,即使是业界标杆的阿里集团,也没有对中型客群做过边界定义。

不同规模的客群,在采购需求的标准化和不同业务类型的个性化方面,存在巨大差异。京东企业业务数字平台如何在企业标准化和个性化需求之间取得平衡?

“不同的企业,其采购需求必然有所不同。但大部分企业在采购流程和管理方面有很多共同点,这部分共性占比约80%,解决办法是通过标准功能模块予以满足。”京东企业业务大型客户部总经理李靖对记者说。

财联社记者了解到,通过标准功能模块解决80%的企业共性需求,这部分主要通过企业购数字平台最底层的IaaS(基础设施即服务)和第二层的PaaS(平台即服务)解决,面对的主要是大型客户。另外20%的个性化差异需求,可通过最上层的SaaS(软件即服务)予以满足,这部分企业以中型规模为主。

巨变:搭建开放式生态系统

与阿里和腾讯的开放性相比,京东集团一直秉持“自己动手、丰衣足食”的原则,对业态模型的全盘主控是京东集团从创业伊始至今的风格标签。

但是,在宋春正推行京东集团大客户部的企业业务战略层面,更多的是在发挥京东集团核心资源的基础上,搭建一个兼具开放性和协同性特征的生态体系。

宋春正对财联社记者明确表示,“企业业务数字平台的根本逻辑在于聚合各类采购场景的各种规模不等的企业,走生态开放型道路。利用垂直领域内其他伙伴的成熟技术能力,为生态成员服务。”

京东企业业务数字平台的各项基于企业采购商业链的应用模块或功能,一部分来自京东自己开发,另外有很大一部分是由在高度垂直领域内,拥有成熟解决方案的生态链成员提供,就像小米集团(01810.HK)的IoT生态链公司,输出各种硬件研制技术能力,提升生态的技术和服务的广度和深度。

宋春正说,“企业购数字平台遵循开放生态协同的战略规划,将在某个垂直领域中做得非常极致的公司纳入业务生态,和我们一起,共同为其他有同类需求的企业提供服务。这些技术能力主要集中在SaaS应用层,而京东更侧重IaaS和PaaS(底层技术标准层),当然也包括一部分SaaS。”

这些拥有垂直领域独立技术能力的公司,为何要加入企业购数字平台的生态链?

宋春正对此解释称,“这源于京东拥有的三项主要能力:我们更关注用户体验,为此愿意投入资源去满足这些客户的需求,包括让渡部分利润空间、为他们节省成本、提高采购效率和采购全程阳光化;其次,京东拥有聚合全品类工业品和高度的供应链管控能力;第三,京东对交易的理解,包括如何寻源、如何下单、如何结算、如何缩短账期,这些优势对于大中型企业而言,很有吸引力。”

李靖则从另外一个角度做出解释,“很多细分领域的技术会通过京东的品牌和聚合的海量客户做无缝连接,这是京东企业业务数字平台的生态原理。因此,在这个生态体系中,京东无需花大力气获客,就能完成客户之间不同需求的数字系统对接。”

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